@ChuckIsReady
2020-05-20T10:03:10.000000Z
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未分类
独特 产品进行的 临时性 工作有形或者无形或两者兼有组织正确的项目，合适分配关键资源开展正确项目集和项目，确定资源的优先顺序正确方式开展，协调管理项目正确方式开展重复性结果的持续性工作开始项目；组织与准备；执行项目工作；结束项目。预测型 与 适应型顺序、迭代、交叠逐步增加，执行工作时达到最高， 迅速回落高到低低到高预测型、适应型、迭代型、增量型、混合型预测型：按计划执行，一次交付。 （需求明确不变）适应型（敏捷型）：较小增量，快速迭代，每次交付最有价值 （需求多变，相关方持续参加）迭代型：定期修改（需求偶变，逐步完善细节）增量型：渐进增加产品功能，最后一次迭代才完成（需求偶变）投入期，成长期，成熟期，衰退期产品生命周期 >项目生命周期 >开发生命周期
可测量且独特：名称、数量、持续时间、资源需求、准入标准、退出标准审查：绩效、进展对比各个计划决策：根据审查结果，制定决策（进或停）互相关联的行动和活动输入，工具和技术，输出五大过程组：启动，规划，执行，监控，收尾知识内容定义的管理领域十大知识领域：项目整合，范围，进度，成本，质量，资源，沟通，风险，采购，相关方管理吱吱范进城，采购蜂箱枕
值 （执行过程）分析得到绩效数据 （监控过程）真实文件 （监控过程）商业论证与效益管理计划商业论证： 启动理由，结束时衡量是否成功）商业分析师：论证分析项目发起人：制定维护文件项目经理：提供建议，确保各文件标准一致，目标一致效益管理计划：
方式和时间，衡量机制确认成功标准：主要相关方和项目经理达成一致
不能控制信息技术软件特有 整个项目期间 可更新供应商清单，合同协议类型，变更控制程序，组织对沟通要求职能型：职能经理兼职项目经理 （职业路径清晰，横向联系薄弱，对员工职业发展好，但不好调度资源）项目型：全职项目经理，控制度高 （重复配置，项目结束员工无家可归）弱矩阵型：从职能型中选一些人，某人临时兼职项目经理（协调员），职权小于职能经理平衡矩阵型：从职能型中选一些人，某人临时兼职项目经理，职权小于等于职能经理强矩阵型：职能型中额外出现一列项目经理，存在项目经理的经理，项目经理为全职，职权大于职能经理标准化，促进共享的组织结构支持 控制 指令 （zkz） 支持：顾问，提供文档控制：支持+偶尔的要求服从指令：直接管理控制，事无巨细识别制定最佳实践和标准项目审计，监督对标准的遵守程度提供指导和培训跨项目沟通领导团队实现项目目标的个人 （马仔）项目管理知识、技术知识、理解能力和相关经验沟通向团队提供领导，规划，协调的职能人才三角：技术项目管理技能、战略和商务管理技能，领导力技能
专家权利 - 技术专长 （最好） 参照权利 - 个人吸引与狐假虎威（好） 奖励权利 - 来自职位 （好）正式/法定权利 - 来自职位 （一般）-惩罚权利 - 来自职位 （差） 有利创新例外管理关注成长，服务团体提高追随者能力激励说服交互交互交互，结合交易变革魅力型。了解战略目标并确保项目与其一致领导团队关注真正重要的事物并协同工作整合三层面：过程、认知、背景层面；
复杂性三维度：系统行为，人类行为，不确定性
由项目经理负责，此责任不能被授权或转移项目经理对整个项目承担最终责任人员流动性和不稳定性）敏捷和适应型环境:项目经理关注营造一个合作型决策氛围，并确保团队有能力应对变更
概念：
正式批准，并授权项目经理在活动中使用组织资源的文件的过程 （任命马仔）项目执行组织和需求组织（乙方与甲方）之间建立起伙伴关系项目的正式启动尽早任命项目经理，项目经理应参与项目章程制定。项目章程不等于合同输入：
商业文件，协议商业文件：商业论证，效益管理计划，在项目之前制定，需要定期审核；项目经理不能更新修改，只能提出建议协议：定义了启动项目的初衷，形式有 合同（为外部客户做项目时），谅解备忘录，服务品质协议等工具与技术：
专家判断，数据收集，人际关系与团队能力，会议专家判断：任何人基于专业知识等做出的合理判断数据收集： 头脑风暴：短时间获得大量创意，不分析不批判焦点小组：相关方和主题专家讨论，比一对一有利于互动访谈：与一方直接交谈，保密，获取机密信息人际关系与团队能力： 会议：识别目标、标准、成果、需求等概述信息输出：
项目章程和假设日志项目章程：
启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件委派的项目经理及职责高层级需求、战略、假设条件、制约因素总体计划、预算、风险假设日志：
假设条件和制约因素假设条件：不需验证视为正确的因素，描述如果不成立，可能造成的影响制约因素：对执行有影响的限制性因素概念：
项目计划所有组成部分，整合为一份综合项目管理计划足够强大（应对变化），基准化（确定后只能走变更修改），渐进明细（不断更新）输入:
项目章程：作为初始规划的起点其他过程的输出：其他规划过程输出的子计划和基准工具和技术：
头脑风暴、焦点小组、访谈以及核对单（清单，用作提醒）冲突管理，引导，会议管理kick off 开工会议：规划结束，没执行，获得相关方对项目管理计划的一致认可initiating 项目启动会:启动结束，没规划，发布项目章程，任命经理输出：
项目管理计划 所有子管理计划和基准以及管理所需要的其他信息。概念：
领导和执行项目管理计划中确定的工作，并实施已批准变更的过程项目工作和可交付成果开展综合管理，提高项目成功可能性活动：实施活动，管理技术、组织接口，实施变更，收集工作绩效输入：
项目管理计划，项目文件，批准的变更请求项目管理计划：其任何组件项目文件：变更日志，经验教训，里程碑，进度计划，风险登记册等（了解）批准的变更请求：预防措施，纠正措施，缺陷补救工具和技术：
自动收集和报告关键绩效指标（kpi）输出：
可交付成果，工作绩效数据，问题日志，变更请求，可交付成果：独特可核实的项目结果工作绩效数据：收集数据，交由控制过程分析问题日志：记录所有问题的文件，此过程创立，整个生命周期随监控活动更新变更请求： 正式提议直接或间接，项目内部或外部提出，自选或强制，可口头提出但必须书面记录纠正措施（维护基准）与 预防措施 （维护基准），缺陷补救，更新（修改基准）概念：
- 使用现有知识生成新知识，实现项目目标，并帮助组织学习的过程
- 在整个项目周期开展
显性知识 - 经图文、易分享、难解读
隐性知识 - 难表达、需交流、易理解
输入：
项目文件： 经验教训登记册：提供有效的知识管理实践项目团队派工单：说明已有能力和可能缺乏的知识资源分解结构：团队拥有和缺乏的知识相关方登记册：相关方拥有的知识工具及技术：
知识管理，信息管理，人际关系与团队技能知识管理：知识管理工具和技术将员工联系起来，生成新知识，分享隐性知识，集成知识信息管理：创建人与知识的联系，促进分享显性知识,通过增加互动要素还能向隐性知识延伸人际关系与团队技能： 输出:
早期创建，期间不断更新，结束归入经验教训知识库概念：
跟踪、审查和报告项目整体进展，实现项目管理计划中的绩效目标了解当前状态，认可行动了解未来状态输入：
项目文件，工作绩效信息，协议项目文件：进度预测与成本预测工作绩效信息：将工作绩效数据与管理计划等比较后生成绩效信息协议：外包项目中，要监控承包商工作，确保符合协议要求工具与技术：
决策：投票（一致同意，大多数统一，相对多数原则）数据分析: 挣值分析：对范围进度成本绩效综合分析，发现偏差偏差分析：审查目标与实际绩效之间的差异趋势分析：根据过去预测未来，提前纠偏或预防根本原因分析备选方案分析成本效益分析：选最便宜的输出：
工作绩效报告：实体或电子形式，报告状态，进展，以制定决策，采取行动或引起关注变更请求概念：
审查所有变更请求，批准变更，管理变更，并对变更处理结果进行沟通的过程只审批管理，不提出变更项目经理负最终责任任何相关方都可以提出变更请求，可口头但书面记录一位责任人处理，在项目管理计划或组织程序中指定，必要时由变更控制委员会CCB处理CCB:变更控制委员会，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，并记录和传达变更处理决定
输入：
记录，评估，提交，更新，通知记录：项目经理书面记录，或要求书面提交变更请求评估: 评估带来影响，与相关方沟通提交：项目经理提交请求给ccb更新：更新变更日志，如通过，更新项目管理计划通知：结果通知相关方工具与技术：
配置管理系统，项目管理系统的子系统，由一系列正式的书面程序组成 配置识别 - 规划 - 识别与选择配置项配置状态记录 - 执行 - 关于各个配置项的信息记录和报告配置核实与审计 - 监控 - 通过核实与审计保证配置项组成的正确性以及变更被正确实施输出：
批准的变更请求
项目文件更新 ：更新变更日志，被否决的也要记录
项目管理计划更新：对基准的变更，只能基于最新版的基准，且针对将来的情况，不能变更以往绩效概念：
终结项目，阶段或合同的所有活动的过程存档项目，完成工作，释放资源回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现制定程序，调查和记录提前终止的原因收尾过程： 输入：
项目章程，验收的可交付成果，商业文件，组织过程资产项目章程：记录了成功标准，审批要求，以及由谁来签署项目结束验收的可交付成果：包括批准的产品规范，交货收据和工作绩效文件。还可能包括部分完成或中间的可交付成果商业文件：商业论证，效益管理计划组织过程资产：指南或要求，如经验教训，评价，知识传递等；配置管理知识库工具与技术:
数据分析：文件分析，回归分析，趋势分析，偏差分析会议： 确认可交付成果已经通过验收，确定已达到退出标准，正式关闭合同，评估相关方满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息，以及庆祝成功。输出：
最终产品，服务或成果移交：最终产品从一个团队转移到另一个团队最终报告：总结项目绩效组织过程资产更新: 范围管理 - 做且只做所需的全部工作
产品范围 - 功能特性 （产品需求文件）
项目范围 - 为交付而必须完成的工作 （项目管理计划）
项目范围包围着产品范围，所以两者变化不一定会影响对方，项目范围服务于产品范围，产品范围决定项目范围
运用商业分析，管理需求来提高竞争优势伙伴式合作关系概念：
记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围的过程
输出：
范围管理计划：记录如何定义、确认和控制项目范围 【内无范围，范围在范围基准中】需求管理计划（商业管理计划）：如何记录分析管理项目和产品需求 【内无需求，需求在需求文件中】概念：
确定、记录管理相关方的需要和需求的过程
输入：
项目文件：相关方登记册，了解哪些相关方提供需求，和他们的需求与期望商业文件：商业论证，描述应该达到的必要、期望及可选标准协议工具与技术:
数据收集： 数据分析：文件分析，分析现有文件决策： 数据表现： 人际关系和团队技能： 观察和访谈：工作跟随，挖掘难以表达的或隐藏的需求引导：跨部门职能协调相关方差异系统交互图：可视化描述产品范围原型法：渐进明细，减轻返工风险输出：
需求文件：描述单一需求如何满足业务需求
业务需求（高层级），相关方需求，解决方案需求，过渡和就绪需求，项目需求，质量需求
需求跟踪矩阵：产品需求连接到交付成果的表格
不代表真实范围，需要进一步定义范围 （这只是收集的）概念：
制定项目和产品详细描述的过程
作用：描述边界和验收标准
步骤：
1. 根据项目章程的可交付成果，假设条件和制约因素编制范围说明书
2. 分析现有风险，假设条件和制约因素，增补或更新
3. 多次反复开展定义范围的过程
输入：
项目章程：包含对项目的高层级描述，产品特征和审批要求项目文件: 工具与技术:
把高层级产品描述转变为有形的可交付成果输出：
项目范围说明书：对项目范围，主要可交付成果，假设条件和制约因素的描述 相关方就项目范围所达成的共识明确哪些工作不属于项目范围助于管理相关方的期望及减少范围蔓延概念：
把可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组件的过程
WBS组织并定义了项目的总范围 项目范围说明书只定义范围，没有组织范围工作包工具与技术:
分解：把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小的部分的技术 识别和分析可交付成果和相关工作确定WBS的结构和编排方法自上而下逐层细化分解分配标识编码核实可交付成果分解的程度是恰当四个注意：
管理努力的无效耗费，资源使用底下，工作效率降低，数据汇总困难滚动式规划输出：
被批准的范围说明书，WBS，WBS词典找可交付成果和验收标准顺序： 控制账户CA：管理控制点，整合范围预算进度成本，与挣值相比较，测量绩效。
绩效测量基准PMB：由范围基准，进度基准，成本基准共同构成
控制账户与工作包关系：1：N
概念：
客户或发起人 正式验收已完成项目可交付成果的过程
每个可交付成果，提高最终验收的可能性输入：
控制质量过程检查为正确的可交付成果工具与技术:
输出：
变更请求： 概念：
监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程
项目期间保持对范围基准的维护确保所有变更请求都通过实施整体变更控制过程进行处理工具与技术:
偏差分析： 将基准与实际结果比较，确定偏差是否处于临界值区间内，确定是否有需要采取纠正或预防措施。趋势分析： 审查项目绩效随时间变化情况，判断是改善还是恶化重要工作：确定偏离范围基准的原因和程度，并决定是否采取纠正或预防措施
范围蔓延：
范围蔓延：未经控制的产品或项目范围的扩大。 内部称为[镀金]，外部称为[范围潜变]
镀金：为讨好客户而做的不解决实际问题，没有应用价值的项目活动
范围潜变：客户不断提出小的，不易察觉的范围改变，不加控制会导致偏离范围基准，项目失控和失败。
如果已经出现了范围蔓延，一样要走变更流程。
具有未完项的迭代型进度计划
按需进度计划
适应型采用短周期开展工作，审查结果，必要时做出调整迭代型进度计划和拉动式按需进度计划大型组织中，需要制定长期路线图预测型和适应型两种混合概念：
指南和方向输出：
进度管理计划：
适应型生命周期时，应该固定时间段发布，有助于减少范围蔓延持续时间估算的可接受区间及允许的应急储备数量。 10±2挣值测量技术-固定公式法
概念：
具体行动（为完成项目可交付成果）的过程将工作包分解为活动，为估算、规划、执行、监督、控制提供基础最底层的可交付成果，还可分解为更细小的活动输入：
范围基准：考虑WBS，可交付成果、制约因素、假设条件工具与技术:
分解：工作包分解为活动；
让团队成员参与分解过程，有助于得到更好、更准确的结果
滚动式规划：迭代式规划，详细规划近期工作，粗略规划远期工作
渐进明细，适用于敏捷或瀑布式
输出：
活动清单：包含全部进度活动，包括活动标识及工作范围详述 里程碑清单： 变更请求：渐进明细中，可能发现不属于项目基准的工作，需要提出变更请求项目管理计划更新：进度基准、成本基准概念：
逻辑顺序，在制约因素下获得最高效率紧前/后活动：逻辑路径中前面/后面的活动
除了首尾两项，每项活动和里程碑都至少一个紧前活动，一个紧后活动。
紧前关系绘图法PDM：
完成到开始FS：紧前完成，紧后开始 （最常用）
A -> B
完成到完成FF：紧前完成，紧后完成
A ——
|
B <——
开始到开始SS：紧前开始，紧后开始
——> A
|
—— B
开始到完成SF：紧前开始，紧后完成
——> A B <——
|_____________|
工具与技术:
确定和整合依赖关系
提前量：相对紧前，紧后可提前的时间量 FS-2
不能替代进度逻辑关系，而且持续时间估算中不包括任何提前量和滞后量输出：
项目进度网络图 帕金森定律：有时间就会多做不必要的工作（范围蔓延），直到时间用完
学生综合症：等到截止快到才赶工
墨菲定律：有可能出错就会出错
彼得定律：工作岗位总是被不能胜任的人占据的
学习曲线：越做越快
概念：
增加资源或分配低技能资源，需要增加沟通协调培训工作，可能使得效率下降，时间更长
收益递减规律：增加投入会到达临界点，输出会反而由于投入增加而递减
资源数量：增加资源数量不一定能缩短时间，可能因为风险或知识传递，学习曲线额外合作等因素造成持续时间增加
员工激励：估算时考虑学生综合症和帕金森定律
工具与技术：
类比估算，参数估算，三点估算，自下而上估算
概念：
工具与技术:
进度网络分析：综合技术，如关键路径法，资源优化技术，建模技术 关键路径法： 每条路线每个点加起来，最长为关键路径，次为次关键路径 7格图：| 最早开始时间 | 持续时间 | 最早结束时间 |
|---|---|---|
| 活动名称 | ||
| 最晚开始时间 | 总浮动时间 | 最晚结束时间 |
顺推找最大，填到要汇总的地方，填大的；
逆推找最小，填到要汇总的地方，填小的；
FF自由浮动 = 下个格子的最早开始时间-这个格子的最早结束时间- 1
关键路径
资源优化：资源平衡与资源平滑
数据分析：
提前量和滞后量：
进度压缩：
赶工：增加资源，最小成本增加，可能导致风险成本增加快速跟进：顺序改并行，可能造成返工和风险增加
不计成本选赶工，没钱没人选跟进进度压缩 > 赶工 > 快速跟进
敏捷发布规则： 输出：
进度基准：
项目进度计划：
项目日历
概念：
作用：维护进度基准
关注内容：
工具与技术:
数据分析： 关注完成项目活动所需资源的成本，考虑使用成本、维护成本、支持成本
| 传统做法 | 新兴实践 |
|---|---|
| EV挣值，PV计划价值 | ES挣得进度，AT实际时间 |
| SV进度偏差 = EV-PV | TV时间偏差 = ES-AT |
| SPI进度绩效指数 = EV/PV | TPI时间绩效指数 = ES/AT |
SV>0 或 SPI>1 (进度提前）
轻量级估算： 范围未明确，常变更
详细估算：准时制短期规划
概念：
确定如何估算、预算、管理、监督、控制成本的过程 【指南和方向】
输出：
成本管理计划：
持续时间估算的可接受区间及允许的应急储备数量。 10±2概念：
输入:
项目进度计划：
若：
则：活动持续时间估算会影响成本估算
工具与技术:
类比估算 参数估算 自下而上估算 三点估算 储备分析 质量成本输出：
成本估算：完成项目需要的成本，应急储备估算依据：支持性文件应清晰完整地说明估算概念：
输入：
商业论证 与效益管理计划协议：采购成本及相关协议工具与技术:
成本汇总： 活动->工作包->控制账户->整个项目数据分析： 历史信息审核：有助于参数估算和类比估算资金限制平衡：确保资金足够，可能导致进度计划改变输出：
成本基准： 包括应急储备，不包括管理储备项目预算
= 管理储备 + 成本基准（控制账户）
= 管理储备 + 应急储备 + 工作包成本估算
= 管理储备 + 应急储备 + 活动应急储备 + 活动成本估算
自下而上指定项目预算过程：
1. 成本汇总，逐层向上
2. 验证和调整
3. 平衡资金支出，形成成本基准
4. 成本基准 + 管理储备 = 项目预算
项目资金需求： 概念：
输入：
工具与技术:
挣值分析： 补充知识：
现值 PV ： 未来的钱在现在的价值
折现率 R ： 未来的钱折成现值的比率
净现值 NPV： 报酬的历年计算现值的总和减去原始投资， >0 接受项目，选最大的
NPV = ∑每年收入的PV - 投入
内部收益率 IPR 现值等于0 时的折现率，越大越好
投资回收期 PP 回本时间，不考虑通膨，越短越好
投资回报率 ROI 年平均利润/总投资 不考虑通膨，越大越好
效益成本比 BCR 收益/投资 ， >1 接受项目，越大越好
戴明
朱兰
克鲁斯比
石川
田口玄一
质量VS等级：
预防VS检查：
属性抽样VS变量抽样：
公差VS控制界限：
5种质量管理水平：
客户满意：了解、评估、定义和管理要求。符合要求+适合使用持续改进：持续不断小改进积累成大改进更有价值。 （使用 PDCA环，全面质量管理TQM，（精益）六西格玛）管理层的责任：85/15原则与供应商的互利合作：组织与供应商互相依赖，应着眼于长期关系概念：
输入：
组织过程资产： 工具与技术：
标杆对照：识别最佳实践，形成改进意见，为绩效考核提供依据头脑风暴：收集数据，指定最合适质量管理计划访谈：保密，真实反馈数据分析 减少返工、提高生产率、提升相关方满意度、提升盈利能力决策： 优先顺序流程图： 逻辑数据模型： 思维导图： 矩阵图： 输出：
质量管理计划： 质量测量指标： 概念：
输入：
项目文件： 工具与技术
核对单 文件分析：分析文件，找到失控/有问题的过程根本原因分析过程分析：识别过程中的问题，制约因素，非增值活动备选方案分析：选择合适的质量方案或方法决策因果图：鱼骨图、石川图、whywhy分析图，识别主要原因、根本原因直方图：展现集中趋势、分散程度、特定变量发生概率散点图：两个变量之间的关系帕累托图： 质量审计： 面向X的设计： 问题解决： 输出：
质量报告：
测试与评估文件：
变更请求概念：
输入：
质量测量指标：描述产品属性，如何验证符合程度测试与评估文件：评估质量目标的实现程度经验教训登记册：改进质量控制批准的变更请求可交付成果： 独特可核实，与验收标准做比较 【项目范围说明书`工具与技术:
核对单：结构化控制质量活动核查表：排列事项，收集潜在质量问题 统计抽样问卷调查：收集客户满意度绩效审查：测量、比较和分析质量测量指标根本原因分析:识别缺陷成因检查：检查是否符合书面标准测试：获得客观信息，建议尽早控制图：输出：
质量控制测量结果：书面记录核实的可交付成果项目文件更新： 问题日志：多次不符合要求的记录测试与评估文件：本过程可能修改，使得未来测试更有效风险登记册：本过程识别的新风险经验教训登记册：质量缺陷的来源，规避方法，处理方式确认范围VS控制质量
| # | 控制质量 | 确认范围 |
|---|---|---|
| 重点 | 正确性 | 可接受性 |
| 顺序 | 先或同时 | 后或同时 |
| 依据 | 质量测量指标 | 验收标准，需求文件 |
| 交付 | 核实的可交付成果 | 验收的可交付成果 |
| 英文 | verify | validate |
激励理论：
福利：
光环效应 ： 一方面好，别人认为其他方面也好 【要防止】
| 管理风格名称 | 优点 | 缺点 | 适用 |
|---|---|---|---|
| 独裁型（专制型） | 决策快 | 易错 | 低风险，熟练 |
| 民主型 {参与型） | 调动积极性 | 决策慢 | 都可 |
| 放任型（自由型） | 发挥创造力 | 易失控 | 创造性工作 |
项目经理权力：
两大类资源：
项目经理定位
管理风格变化： 从命令控制到协作和支持
概念：
输入：
项目进度计划：资源时间轴需求文件：指出所需资源的类型和数量，以及影响风险登记册相关方登记册：识别对资源有影响或兴趣的相关方 （有资源使用偏好的的相关方 ）工具与技术：
数据表现： 层级型、矩阵型、文本型 层级型：自上而下 责任分配矩阵 输出：
资源管理计划：如何分类、分配、 管理和释放资源的指南团队章程：团队价值观、共识和工作指南概念：
输入：
项目文件 输出：
概念：
内部资源：从职能经理或资源经理处获得外部资源：通过采购或租赁工具与技术：
多标准决策分析： 谈判： 预分派 虚拟团队 ： 共同目标，很少面对面工作的一群人，沟通规划很重要输出
概念：
塔克曼阶梯理论：
形成阶段：互相认识，意见保守震荡阶段：冲突规范阶段：开始协同、信任成熟阶段：组织有序、高效、互相依靠解散阶段：解散团队 工具与技术：
输出：
团队绩效评价：基于技术成功度、项目进度绩效、成本绩效
团队有效性指标： 事业环境因素更新：员工发展计划、技能评估
概念：
输入：
工具与技术：
概念：
工具与技术
梅拉宾法则：肢体语言55%，语言7%，辅助语言38%
沟通：尽力预防理解错误和沟通错误，谨慎选择
5C原则：可以减轻但无法消除错误
管理风格变化
敏捷考虑因素：
1. 简化团队成员获取信息的通道；
2. 频繁进行团队检查；
3. 让团队成员集中办公
4. 以透明方式发布项目工作，让领导和相关方指导
5. 定期邀请相关方评审工作
概念：
相关方需求，项目情况，组织实际条件指定恰当沟通活动方法和计划的过程沟通效率高效果好项目生命周期早期制定，在整个项目期间，定期审查输入：
相关方登记册： 规划与相关方沟通活动
工具与技术:
n(n-1)/2 【注意是否包括项目经理，是增加了还是增加到】推式沟通 互动沟通 拉式沟通 常用于不支持项目的相关方输出：
概念：
促成有效信息流动输入：
工具与技术:
输出：
项目沟通记录：绩效报告，成果状态、进度进展、成本、演示及需要的其他信息
概念：
优化信息传递流程触发规划沟通管理和管理沟通过程的迭代，修改沟通计划与活动，提升沟通效果工具与技术:
输出：
不确定的事件或条件，发生会造成消极或积极的影响 接受的策略 概念：
输入：
确定风险管理角色和职责，设定风险临界值 工具与技术:
输出：
概念：
工具与技术:
输出：
单个项目风险的详细信息识别风险过程整体项目风险的来源，单个项目风险的概述信息，渐进式编制概念：
优先级排序高优先级风险直接进入规划风险应对工具与技术:
集中精力到风险敞口最大的区域通用应对措施概念：
量化风险敞口，支持风险应对规划所有单个项目对项目整体的影响，定量分析成为唯一可靠方法重大影响的、能被量化的风险工具与技术：
不确定条件下决策制定的图形辅助工具输出：
概念：
工具与技术:
上层相关人员必须愿意承担应对责任发生概率较高``严重负面影响的高优先级威胁低优先级或无法经济有效应对的威胁高优先级机会风险应对计划称为应急计划或弹回计划输出：
概念：
工具与技术:
概念：
输入：
工具与技术:
输出：
答题：
识别还是发生？
应急储备 管理储备管理储备管理顺序：
概念：
输入：
合同类型
合同选择标准
工具与技术：
输出：
概念：
输入：
工具与技术：
输出：
概念：
输入
工具与技术：
输出：
合同提前终止
如提前终止：
概念：
输入：
工具与技术
概念：
输入
工具与技术
输出
概念：
输入
工具与技术
概念：
输入
工具与技术
输出
变更请求：改善参与水平的纠正及预防措施