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2018-07-08T07:56:39.000000Z
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DevOps
摘要： 在今年的DevOps Enterprise Summit伦敦大会召开之前，InfoQ主办了一次由IT Revolution赞助的视频研讨会。研讨会特邀了三位DevOps Enterprise Summit的演讲者，分别是：UBS的Jelena Laketic、Lloyds Banking Group的Mark Howell和ITV的Tom Clark。本文是对研讨会发言情况的总结。
作者： Helen Beal
正文：
在今年的DevOps Enterprise Summit伦敦大会召开之前，InfoQ主办了一次由IT Revolution赞助的视频研讨会。研讨会特邀了三位DevOps Enterprise Summit的演讲者，分别是：UBS的Jelena Laketic、Lloyds Banking Group的Mark Howell和ITV的Tom Clark。下面给出研讨会发言情况的总结。
InfoQ： Target、Alaska Air和Domino's Pizza等一些组织站出来宣称自己是一家科技企业。各位是否认为自身所在的企业也是科技企业。
Mark Howell：我们（即UBS）虽然以英国零售银行的品牌而闻名，但却聚焦于技术。企业近期更多地聚焦于工程品牌。在刚刚完成的战略重组中，企业具有了一个以工程为品牌的工程功能。在当前的环境下，技术正在吞噬世界，我们必须全力以赴地保持领先。对于Monzo和Facebook等企业而言，我们所具有的250年品牌历史毫无意义，它们想要从我们这里分一杯羹。
Jelena Laketic：瑞士已有多家银行实现了相当程度的数字化，我们（即Lloyds Banking Group）一直在努力做得比同行更好，保持在全球业务中的领先地位。当前，技术是我们唯一的依靠方式。对于我这样一位软件工程师当然如此，但是能看到技术变得如此重要，这依然是一件十分美妙的事情。为了在未来占有一席之地，即便是那些并不被人们看成是科技企业的公司，也必须成为一家技术企业。
Tom Clark：ITV很早就经历了金融危机。对我们来说，那是一个非常困难的时期。因为在当时，我们95％的收入来自于电视广告。金融危机期间，那些打广告的企业收紧了预算，因此我们不得不做出一些非常艰难的决定，即部分裁减和缩支。为了挽救公司，我们的确削减了系统中的一些松懈和不实之处。现在我们挺了过来，比以往任何时候都更强大。由于采取了一些精简措施，企业得以在同等收入下增大了利润。但我认为，我们在这个过程所失去的是那些松懈之处，以及那些可以停下脚步考虑未来五年发展的空间。如果你不做自我反省，那么别人就会令你反省。
自1955年成立以来，ITV一直是一家广受欢迎的商业广播公司和制作企业。但是我在ITV工作期间，Netflix已经从一家DVD提供商成长为世界上最大的媒体制作商和流媒体服务公司之一。ITV存在很多遗留系统，很多业务正在慢慢消亡，但这些新兴技术企业却没有这样的问题。我认为这就是为什么我们要谈论DevOps、谈论敏捷性的原因所在。我们谈论这些技术的好处在于，这意味着当一些新兴技术企业出现时，我们实际上可以推动我们的业务，并说：“好吧，我们需要转向，我们需要这样做，我们需要更好地做到这一点“。
InfoQ：各位在时间和预算上是否达成了业务所需的承诺，或是正在推进中？
Howell：我们是一家大型组织，我们力图转向于此。我们正试图为经营权继续提供资金。因此，我们将在某个地区投资部分资金、获取部分价值，并收益更多的资金。在这样的推进过程中，我们需要对第一笔用于做实事的资金有一点信心，但在投资中必须确保这笔资金将为企业带来价值。这对企业来说是真实的，因为它要回答“这究竟对我有什么用？”的问题。最终，一旦这个问题得到解答，将会在组织中树立可信度和股票价值，最终为企业提供运营许可并继续推进。
Laketic：在每一天结束时，人们都希望能看到自身从中受益。我们会随着企业自身的发展而建立自己的信誉。我们受到信任，是因为我们提供的业务别无二家。之后，我们证明了我们可以实际完成交付，并且我们就是人们所需要的技术专家。我们一直在从事黑客马拉松的业务，现在人们对我们的看法不再是我们要休息两天，而是希望我们有更多的休息时间。“哦，我们支付了两天的工作，竟然收获了这么多？”
InfoQ：各位有没有碰上一些业务尚未真正开展、但的确具有挑战性的事情？
Laketic：有时在开始快速推进之前，你必须要将脚步放得非常慢。如果这样做，你将会带领更多人员加入，使他们相信你的前进目标。在向人们展示我们的长期事业之前，我很高兴能有一段时间放慢自己的脚步。
Clark：我认为“20-60-20”就是这样的事情。当你想要做出改变时，有20%的人员完全会直接加入你的行列。这些人将真正喜欢你的主意，真正想要支持它。中间的60％会保存沉默的。他们想要当骑墙派，静观事情如何发展。此外还有20%的人非常抵触，他们立场坚定地反对你，不想要做出改变，因为他们对新事物充满恐惧。通常，人们总想要聚焦于抵制变革、充斥杂音的20%。但我认为，我们是否可以做通中间60%的工作，这样就有80％的人支持你。对于拖后腿的20%，要么争取到他们，要就干脆放弃他们。
Howell： 我们想要在组织内发展的文化就是这样的事情，它可归为组织内的人员和信仰体系，包括我们与合作伙伴打交道的方式。我们一直致力于建立人与人之间的关系，并允许人们以不同的方式获得许可。从那时起，我们逐渐看到了改变心态和以身作则的真正优点所在，因为人们喜欢看到一些加入改变和以不同方式做事的实例。没有人喜欢繁文缛节，没有人喜欢挫败感，这最终归结为对获得许可的要求。企业不再是一个孤立（siloed）的组织。我们希望人们能直接相互交流，最终将合适的人员纳入到团队构建中，以便他们能够以更高效和快捷的方式实现改进。
InfoQ： 按Simon Sinek的说法，各位是否具有一些文化资产、组织层面的“为什么”问题，或是对组织目的的描述？
Howell： 作为一家银行，从组织层面看，我们的使命就是为英国的繁荣发展提供帮助。当我为企业的18000名员工介绍DevOps时，我会使用一些已定义的关键信息，并给出这些信息在Lloyds Banking Group中的具体含义。我们知道，如果你提问十个人，那么你会得到十二种定义。所以我将对话围绕着“为什么”、“如何做”以及“是什么”的框架展开。其中，“为什么”相关问题是希望帮助员工安全、可靠、快速地交付技术和改进。然后据此驱动“如何做”以及“是什么”的问题，即我们将如何做到这一点，以及我们将如何实现它。我们正在建立一个标准，以便我们能同舟共济时，可对我多年来开发的这些神秘事务具有同样的观点，并具有可识别的内容。
Clark：回顾历史，技术只是推动者和成本中心。现在我们按ITV的理念共事，同时技术本身也在努力发展出自身的内部文化。ITV曾有五个业务部门，在各个业务部门间技术方法是相当孤立（Siloed）的，刻意的且不适当的孤立。在部门内部非常好的一件事情是，技术与我们的业务非常接近，因为各部门看到了比以往更多的技术。当前我们面临的挑战是，我们的技术结构终究还是略显分散。现在，我们需要确保各部门能保持一致，同时也能与业务保持一致，这需要一种矩阵式管理。这种结构曾经颇受非议，现在似乎已经完全重新轮回，我们正在研究如何按适合我们业务部门和技术功能的方式，将这种矩阵结构应用于21世纪。
Laketic：我们花了一段时间才掌握了这种矩阵结构。我已经看到，随着时间的推移，我们尝试首先采用更多的池式IT管理方式将IT与业务联系起来。将技术用于整个企业中的同时，朝着目标努力，这种组合是最有效的。
InfoQ：对于了解客户想要交付什么，以及客户需要的具体内容，为缩短这一过程的时间，各位采取了哪些做法？
Laketic：就我们而言，我会将所有人、业务代表和技术代表召集在一起，让大家畅所欲言开展讨论，提出想法，确定实现想法所需的努力。 如果你将所有人召集在一起，那么不仅实现了一次交流，而且每一方都可以告诉对方自己想要的是什么，以及如何实现这一目标。
Howell： 我们的组织遍布全球，我们使用离岸供应商，因此让人们聚在同一房间并不容易。所以我们一直在做的是，围绕价值流观察我们的可交付产品。这里并非是项目价值流和程序价值流，而是抵押价值流究竟是什么（例如，我们出售的产品）。然后我们尽可能让业务贴近交付，这可使我们具有抵押价值流的产品负责人，由其定义和优先排序，进而与工程负责人开展合作，在敏捷的场景中切实率先解决最近积压（backlog）问题。我们使用MVP方法，将每隔一周做一次Sprint，交付一些商业价值，让各个角色间更紧密地相互合作。
Clark：从历史上看，我们曾存在许多不同的孤岛（silo）。CTO在大约四五年前开始了一项大规模的现代化计划，通过产品团队从上到下转向敏捷，该计划现在即将结束。我们为团队提供了一个空间，如播客安排，人才支付或灯光，并说：“这里是产品负责人”。产品负责人有时是来自我们的业务人员，有时来自于技术人员。各团队像小型创业公司一样运营，并与整个投资组合保持一致的路线图，但管理着他们自己的路线图和自己的积压工作（backlog），在整体上作为一个自给自足的单位运作。从历史上看，全部内容都有一个非常大的共享基础架构。如果有人想要做出更改，那么他必须做一些协调，包括必须去CAB、必须得到许可，以及必须做出提问。我在设计通用平台时，所做的一件关键事情就是我们的云敏捷托管通用平台，其中加入减少爆炸半径的理念。因此，产品团队在通用平台上部署一个实例。该实例是非常通用的，而非共享的。每个产品团队都具有自己的独立实例。这意味着如果你是产品负责人，并且你想在星期五下午发布一个版本，如果你的团队已经参与其中并出现了错误，那么唯一受到影响的是托管在实例中的特定产品。
InfoQ：从业务与IT如何协同工作的角度看，各位认为未来几年中针对DevOps的运营模式将如何发展？
Clark：将不会再有DevOps功能。我认为，我所提到的这些产品团队对我来所就是DevOps的演变。DevOps是与人们的工作并存的。我认为就像我之前提到的那样，ITV已经实现了这样的机制。在线业务、我们的产品团队以及技术产品团队在历史上曾是组织的组成部分，并且我认为这种趋势将会持续下去。人们将在同一功能中共事，成为技术人员、开发人员、平台工程等。DevOps一词将成为常规业务。
Howell：对我来说，DevOps是一个模糊地带。我认为我们并不会有专门的运营团队或专门的开发团队，我们拥有的是产品团队和功能团队中的所有人员。实际来自开发组织的工程师将不断发展，并具有更多的运营思维。我认为我们做得很好的一件事情，就是对成长过程中的问题、变革和事件管理。我们仍然会具有这些学科，他们仍然非常重要。但在我看来，同样重要的还有要确保开发和运维人员真正成为一个团队。我和Tom Clark的观点一致，我不会再看到我们继续谈论DevOps一词了。
Latekic：实际上我并不喜欢使用定义和术语，我真的不在乎我们如何称呼DevOps。如果我们称DevOps为其它名字，对我来说无关紧要。回顾历史，我们在并不知道一些工作可称为DevOps的情况下完成了这些工作。因此对我而言，DevOps只是在逻辑上得以推进。
研讨会的完整视频可在线观看。
查看英文原文： Spanning the Business and Technology Divide: A Talk With UBS, LBG and ITV