集成产品开发方式

产品研发管理

简介

集成产品开发方式可以做到内部共享，产生规模，可批量复制的产品。共享的模块、部件、规范或设计方案，都可以简称为CBB（Common Building Blocks）。

//第一种模式：基于技术开发通用产品的模式
技术开发-->产品开发-->形成产品-->销售渠道-->通用客户需求
//第二种模式：基于客户需求定制产品开发模式
客户需求-->营销渠道-->确定交付-->投入开发-->技术突破

主要做法：

1. 产品开发与技术开发以及平台开发相分离。
2. 技术、平台开发按照第一种模式，解决技术的突破，形成货架产品或平台产品，供产品开发时共享。
3. 产品开发按照第二种模式，在共享的基础上，分成一个个细分客户群的版本或子产品，满足细分客户群的需求。

通过这种做法，提前技术开发将不成熟的技术或者没有解决的技术提前突破。并将这些技术按照细分领域的产品分级开发好，并放置在产品货架上（并行异步开发）。这样开发过程中可用于共享的CBB就不用重复开发，便可以准确、快速、低成本和高质量的满足客户的需求。

// 集成产品开发模式
客户需求-->营销渠道-->产品<--货架产品<--技术原型

:-) 举出现实的例子来匹配对应的开发模式？@JUNQI.CHEN

形态对比

// 旧的开发形态
技术开发-->产品开发-->推出市场
// 新的开发形态
技术开发-->技术货架-->产品开发-->产品平台-->推出市场

VRM版本

• V：平台版本
• R：最终交付给用户使用的版本
• M：在R版本中针对具体用户定制的个性化版本

:-) 依据现有的产品形态，（参考P33）绘制出产品结构图 @JUNQI.CHEN

研发管理的演进

演进模型

1. 单项目单产品阶段（关注项目）—— 停留在这里
2. 多产品、共享产品和货架平台阶段（关注产品）——短期目标
3. 以共享为核心面向客户需求阶段（关注客户）
4. 以产业链为核心的关注利润阶段（关注产业链）
5. 持续改进阶段（持续改进）

单项目单产品阶段特征

• 基本没有市场策略，只关注产品或项目何时交付，怎样销售。
• 不关注和分析市场需求，将客户经理或客户的要求当做需求。
• 不关心预研和技术积累。
• 不关注产品平台和技术平台，没有货架和共享的概念。
• 没有流程或流程很粗，串行开发、周期长、过程不受控。
• 只关注单一的技术或项目，个人单兵作战，员工表现为个体行为，没有规范和标准。
• 有简单的项目管理，项目经理责任、权利、任务都不挂钩，完全依赖领导者，所有的计划和考核都在管理者的脑袋中。资源都在大家想做的项目上，新人做新项目、新产品。
• 人力资源管理和薪酬体系与责任和任务无关。
• 基本没有产品成本的概念。
• 销售人员基本只管“销”，简单的客户关系销售，无“营”的概念。
• 部门之间有相应的规范和标准，部门内部运作基本有序，但跨部分协调困难，缺乏横向的流程运作体系（矩阵式架构）。部门内部有相应的考核，例会和沟通制度，有部门的工作目标，有个人领导可以推动跨部门的工作，但流程不支持。

多产品、共享产品和货架平台阶段

• 有初步的市场策略，市场经理与客户经理分离。“营”的能力考试具备，开始有需求收集和产品路标规范以及技术规划，开始做客户规划，有引导需求的能力，但规划需求和拦截需求有差距。
• 产品分版本，基于市场需求做产品开发。
• 简历了产品线和资源线，资源线能围绕着产品线进行协调和配合。
• 初步完善了跨部门的产品开发组织方式，全流量产品经理开始出现。产品经理开始全流程关注产品，核心技术不解决不能进入产品开发阶段。员工能自发的围绕项目工作，开始有横向的信息沟通。
• 有专门的技术管理部门管理技术共享，技术开发与产品开发和平台开发分离，初步完成了技术货架，产品货架的建设。
• 系统设计与系统实现分离，有技术平台和产品平台。在平台上实现多产品，多解决方案。
• 开始进行并行开发，有初步的结构化流程，层次清晰，预研项目和产品项目和集成项目的管理流程分离。
• 项目管理部门管理多项目的协同，项目经理管理单项目，项目经理的素质选型要求出现差别。人员开始在各个项目间流动，有部分的薪酬与项目挂钩，有简单的项目排序，分阶段，分批次的调配资源和开展项目。
• 技术评审和市场评审与决策评审分离。
• 初步建立基于产品线和产品的预算、核算体系。

省略剩下三个阶段

如何实现集成产品开发管理（IPD）

集成产品开发管理模式的建立，是一个系统工程不仅仅是改革研发管理，而应该是全公司的一个战略转型，目的是以客户为导向，以市场需求和核心技术驱动做产品开发的原动力，将产品开发当做一项投资来管理，以货架技术和平台为共享基础，实现产品开发的市场和财务成功，改变对研发负责的技术体系、对市场和财务成果负责的产品管理体系，以实现产品开发的“准确、快速、低成本、高质量”的目标。

有以下一些核心思想：

• 产品开发时一项投资
• 必须强调基于市场的创新
• 执行技术开发与产品开发分离
• 强调对技术进行分类管理，强调核心技术、关键技术自主研发，一般技术、通用技术合作开发或外包。
• 强调跨部门的协调开发，实现全流程全要素的管理。
• 强调CBB和平台建设，强调共享。
• 执行异步开发。
• 根据产品的不停层次和技术开发执行不同的结构化开发流程。
• 强调市场和财务成果，以及核心竞争能力的提升是研发绩效考核的重要因素。

融智管理四四四模型

• 财务重组

  1. 建立面向产品线和产品以及项目核算体系
  2. 基于财务核算进行项目的排序和资源配置
  3. 所有的项目开发都是一项投资，投入产出比是衡量结果的最终要素
  4. 成本分析和定价分析以及经营分析成为产品管理的重要部分

• 市场重组

  1. 细分客户群，开发产品（R）
  2. 市场经理和客户经理分离
  3. 详细进行市场需求分析
  4. 产品规划和客户规划与技术规划联动
  5. 基于市场需求重新设计商业模式和组织

• 产品重组

  1. 产品分为内部产品和外部产品
  2. 产品根据产业链分层分级进行架构，执行并行开发（也叫异步开发）
  3. 平台也是一种重要的产品，要进行内部定价和核算

• 组织与流程重组

  1. 项目管理变为多项目管理，进行项目的资源配置和排序
  2. 产出流程包括：市场流程和产品开发流程以及技术和平台开发流程，项目管理模式也有区别
  3. 组织上执行矩阵管理，产出线和资源线相对分离

无论处在哪个阶段，请始终思考以下问题

• 如何将客户的规划和我们的战略规划、产品线业务计划和产品路标规划的关联打通。
• 如何将客户的需求到产品开发的需求，到技术的需求的关联打通
• 如何将技术开发、平台开发和产品开发的关联打通
• 如何将项目管理、质量管理、成本管理、绩效管理与产品开发的过程关联打通
• 如何将以市场和财务为中心的项目组织以及人的能力提升未中心的资源性组织的关联打通
• 如何将产出流程和支撑流程的关联打通