建湖0623 讨论

未分类

• 五个事业部门： 消费金融 三农 小微 公司 房地产

• 审计：数据不知落实在客户经理、支行还是总行 基建会计，不知道放基建还是计财

• 科技：开发小系统

• 资产保全部： 抵押类贷款（个人一套房）、公司（二手厂房卖不出去）2000万只完成600万

• 人力资源：绩效考核放在计财部，想搞等级行员（希望提供资料）（行员工资即使在原地也可以加工资，基层员工跳槽）放在客户经理

• 计财 大计财计划，业务推动

• 办公室 多部门协作的事 （考察考核）发票（经费会计然后报给计财部，审核两遍）

• 合规 只有四个人（还有一个从）审计说最好能做专项审计 （全面审计还是要做，哪怕请别的公司做）call center 应该放办公室或者运营（没有多少地方有）

• 运营管理：

有没有 会计培训中心（会计业务培训）

• 电子银行 搞渠道（要钱），申请经费给客户经理奖金；希望推自己的微信平台；锁定目标客户（CRM系统跑的效果不是很好，利用率不高）;大部分量都在农区，城区如何寻找客户；扫楼扫街效率低，周六周日。

• 前台（问题共性），业务集中上收到总行，但是营销新客户能力、营销

  • 虽然只有贷款考核，但是存款绩效也在FTP中，整体任务量就很重
  • 整体业务分配，电子银行、保险、贵金属业务。

• 资产角度

  • 资产定价相对来说还是比较高，没有做分级定价和差异定价。（宣传问题，别的行捆绑销售，但是总行、营销经理不会宣传）

• 行业

  • 石油加工 陆地行业（行业形势不好）
  • 节能灯（产业技术问题）
  • 皮鞋（消费型）

• 三农（45个客户经理） 问题比较多

  • 年龄老化，30~40 断档，人力资源的问题
  • 福能通（5万以下直接用信），与阳光信贷不同。 但是他们的不是总行下去调研授信，而是由村政府来背书，不是自己来搜集。但是使得总行对现在的情况有些不敢推。业务量也不是很大。现在明显感觉现在推的力度不同。
  • 农区 2 8 原则，对于5万元不关心，中间段的途径有差异。真正需要这笔钱的比例低，抵押方面比较低。联保找担保人比较低。（XQ 觉得他们想多了，可以放大额度，授信10万块都不成问题；改变方式，还是往下面推信用类的，而不是消费类（婚丧嫁娶）的。）

  • 营销问题 是建湖最大的问题-贷款职能拆到信贷，存款职能拆到计财，然而信贷没有营销技巧，只会布置任务，计财根本没有业务条线上，有时候根本没法完成任务（客户经理带着存款走，有的时候根本没有办法把缺少的存款增长回来），分拆到两个部门之后，可能，希望在事业部成立一个产品研发研究中心，可以挂在部门下面，但是一定要放在前台。专门负责制定产品，并且进行培训，下达任务。产品研发一般都在前台，平行作业。但是一定要有这个部门，（整体问题：事业部分的太细-但是140亿的体量，40亿同业，但是和500人相对来说，有些浪费；职责界限不清-内勤外勤分不清，客户经理上收到总行后，绩效没有进行调整；）可能要做专题——全省事业部改革的专题。

  • 一个事业部应该是一个前中后台条线，而他们的事业部就是一个小中心。沭阳的做法：前台分为三个总经理（贷款、存款、产品研发），下设（小微 三农、公司）中心，但是你们可以给我下任务，但是享受平级待遇。

• 三农个性化问题

  • 流程，流程比高邮更长一些。除了消费贷、福能通，其他的流程都很长。客户借款需要十天以上。中台的工作较长，但是不是节点不是很长，问题出现在节点与节点之间的效率，体现在人的专业性能力问题。比如说信贷（只有三个人在做审批）；
  • 客户经理积极性问题，能力有问题，40岁以上没有积极性（福能通很容易），农区有贷款营销（500万以下的）。整个农村授信28.47亿，用信才2个亿。

外部调研：响水的一套大棚果蔬的产品。针对这一类的客户。外部调研建议让事业部做，而不是支行做。比如说消费类的，可以不一定做问卷调研，但是一定要拿出现实证据，说明城区内这一部分客户特点，收入水平、用信额度，总行的配套是否能满足，是否好使，写出一个立项的文件。做两个就可以。消费类可以跟总行领导表示一下，（消费类的总行布置任务太高了） 公司类大银行都在做，核心是定价问题。可以做的就是消费（汽车贷、旅游）和三农。

先去做工作逻辑培训。

• 消费金融部

  • 目前的量和总行的量有很大的区别。刚刚成立，总行对于他们能完成的任务没有一个概念，量上不科学。
  • 产品不多，但是用的多的就是消费宝。（另外两个 利率高，按户来营销，但是对于双公务员、双教师的职工）
  • 人的问题 6个人，

• 房地产

  • 问题不多

• 机构拓展

  • 唯一的是绩效问题。

• 投资理财

  • 现在可以做非保本了。 可以做金融租赁。
  • 贵金属交易不知道要放在哪边。（可以放研究中心 或者放在电子银行部，可以跟电子银行一起推）
  • 非保本开了 谁来管，风险怎么弄。
  • 理财卖不掉，推广营销（绩效考核）

• 小微

  • 创利最多的
  • 定价高，个体工商户急着用钱 （营销问题，差异化定价，企业内部评级）
  • 流程
  • 小微的不良应该高。

• 风险管理

  1. 如何应用好风险预警系统
  2. 提高人员的专业化水平，要把专业化的风险控制要纳入到风险管理控制，能够统一归口
  3. 整体的风险培训机制没有。

• 授信评审部

  • 审批职能（一定额度） 叫独立审批人和以前没有差别。
  • 问题：人员的专业化能力、配置不能满足全行业务量，与独立审批人的设置背道而驰。专业化提升之后，才可能真正成为独立审批
  • 内部评级制度一般，只有粗放的评级，不能给予支撑。真实材料过不了，但是实际有感觉可以过。缺乏支撑系统，方便资料传递、审查，提高效率。（沭阳 自己开发，东海、找外面开发）
  • 没有明确的晋升通道，所以独立审批人没有动力提升自己。

• 信贷管理

  • 中台中问题最多的部门。
  • 承担职能很多，还需要产品设计（中后台来设计前台，没有人来说产品不好）
  • 贷款的营销推广要负责给下面下任务。
  • 贷后检查没有做到提高效率。占到工作精力的一半。别的行可以在基础材料完备的情况下，三个月做非现场，3个月以上现场检查。但是他们行对于非现场的利用很低，福伦同不是开始自己做的调查，贷后检查的效率低（建档不全，非现场利用率不高）（科技部没有人盯着给进行管理分析，导致前台任务重，没有凭借）
  • 对流程没有把控，但是没有能力、工具对全行的流程、风险、用时，进行控制。

• 支行

  • 主要问题就是绩效和指标问题。只有存款、贵金属、理财。
  • 不来贷款，所以存款任务很难完成，事业部改革后，没有对存款任务进行核定修改。
  • 客户经理营销的存款绩效跟着个人走，调离支行的，会对两边支行带来问题，支行行长提出希望可以额度带走。
  • 对公存款，所税分家，有些归了农行，要总行行领导去支持，要去支行去做对公存款。
  • 外勤与内勤的问题。 只能靠存款，

• 金融同业部

  • 金融同业利润点很大。
  • 要去搜集、学习 全省做的比较好的金融同业（海门、如皋、海安、紫金，去走一趟，他们的同业可以和城商行相比了），发展目标怎么样。业务他们都想到了，但是要帮他们想问题。（发债、承销可以做，但是也和全行风险偏好相关。） 一般做自营（可能做利率债比较多，信用债没有，转贴、票据）、代客理财（资管、债券承销）
  • 公司业务中下设了国际业务中心，想考虑comestar，和同业相关。

可以做的小课题：
最突出问题，如何过渡事业部改革期，改制过程中，可能存在什么样的问题，需要怎么解决，周期需要多久。

了解相关的系统： 银监的east系统，comestar系统 黑名单控制系统。

不太重要：
敦促优化流程。

周二周三 部门的工作逻辑梳理。一个个部门先从后台开始（从职能角度），（好处，每年他们都有竞标，员工和客户经理互选成立起来的，相对于来说，人员、能力的结果应该还是不错），前台可以从业务角度出发，（达到任务，业务可以分成几块，每一块需要什么样的支撑） 最好找几个客户经理做好，不同客户经理要达到什么样的水平（比如说公司业务部的老总，加客户经理拉上来，应该怎么做，然后其他客户经理参照。） 前两天尽量把后台走完，后两天三个人把前台走完。

去之前，把各家行的工作逻辑图熟悉一下，最好是研讨会的形式，喊部门老总、办事员，遇到木的让他们画画，遇到说的就让他们说。
棒子： 省联社要求，省联社报备
胡萝卜：但是你们闭门造车也不行，我们一起讨论，气氛好一些

工作逻辑和部门职责梳理是两码事情。

外部调研，可以去事业部的时候顺便讲一下。