@niunux
2016-10-25T12:49:38.000000Z
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大家好，在开始之前，先做一下自我介绍，介绍一下我的经历和背景，有助于后面更好的去交流。我叫刘永峰，最开始是技术出生，做了很多年的技术，来腾讯之后，主要做负责产品，做产品经理，目前更多的经历负责云计算技术布道工作。由于产品经理出身，所以我平时在接触不同的创业团队，不仅仅和他们聊复杂的技术，更喜欢和他们聊产品的模式以及产品和技术如何更好的去融合。这种融合不仅仅是单纯的通过什么技术去实现产品方案，而是技术是如何去驱动商业模式的变革的。这也是我今天特别想和大家交流的点。
我今天不想去谈很多复杂的云计算相关的技术，因为群里的朋友不一定都是技术出身。我想谈的主题是，传统行业，向互联网化转型过程中，如何更好的通过技术，去驱动商业模式的变革。所以今天，我主要想谈下面三个部分的内容
首先，我想谈一谈，传统领域和互联网结合的趋势和一些机会点。也就是我们通常说的互联网+，
前两年，很多传统行业非常的焦虑，认为互联网会革他们的命，传统老板认为，互联网上有永不停歇的人流，到网上，能帮着找到很多的客源。所以一夜之间冒出了很多的O2O,把之前的通过电话，传统广告口口相传的拓客方式，变成通过app或者公众号之类的线上的方式。于是乎，很多人都想做平台，去连接各行各业。但是有发现没有流量，网上的流量都被巨头垄断了。并且并不是任何的服务，都能直接搬到线上的。其实他们忽略了互联网真正从根本上去改变他们，提升他们的两个点：一个是降低成本，另一个是提升效率。所有传统行业，向互联网转型，如果不能做到这两点，其实都是伪互联网。
所以不管技术如何变化，商业的本质其实永远没有变的。我们读高中时，就从马克思那里学到如何去赚钱：降低单位劳动成本，提升效率，赚取高于行业平均利润。所以我认为，互联网是来帮着传统产业做这件事情的。或者这里不应该说的是互联网，而是说的是技术，通过技术驱动，来降低成本，提升效率。工业革命是这样的，互联网时代，同样的道理。
所以，我看到了，很多传统的行业，开始将互联网技术，和其业务流程去深度融合，这种融合，并不是用来拉一拉新的客户，而是真正提升生产效率，降低生产成本，从而在同行业中获得高于平均行业利润。取得竞争优势。
由于个别资本家率先采用先进技术，提高劳动生产率，使产品的个别生产价格低于社会生产价格，从而获得的超过平均利润的那部分利润。超额利润也是由工人创造的，是剩余价值的转化形式。
我这里举个例子，这两年，SAAS很火，很多人开始向各种垂直行业去切入。譬如，满大街的服装店，有的人就做出了一个服装店行业管理的SAAS系统。把这些店铺整合起来。但是马上发现一个问题，老板娘为什么要被你整合，除非一种可能，这里能给她带来大量的，无穷无尽的客流，当她上来后，发现没有带来客源，肯定就没有兴趣用了。你告诉他，用我的软件，管理更方便。但是她就一家店，直接记账，发号施令就行了，何必要搞套软件。但是他们的确存在很多问题，譬如开一家店可以，开100家就开不了，没有技术手段来管理。她不了解她的客户，怎么让累积更多的数据，如何让她和用户产生更多的连接，如何借助技术手段，让购买衣服的体验更好？如何将原本一家店配置4个店员，变成3个店员。如果通过大数据，去精准的推荐不同的季节，不同的款式的搭配？如何把店开在写字楼，避开临街的商铺高昂成本。如何提升单位面积的销售收入，这些都需要通过技术手段和业务去深度融合才能做到，并不是做一个通用的软件去整合所有商家就可以了。
所以。我看到的趋势是，以云计算，大数据，人工智能为代表的新兴技术，已经开始和传统行业的业务领域去深度融合，技术开始去驱动商业模式的变革，而不简单作为一种营销和传播的手段。
前一部分，我们看到了一种趋势，就是传统行业已经开始利用新技术去改造既有的业务流程。那么云计算，到底扮演一种什么角色呢？有的人认为云计算就是把传统的自购机器变成租赁的模式。以前自己做IT，现在我把IT放到你那里。这只是对云计算一种比较狭隘的理解。我更多的是把云计算看做一种power（新兴能源），我们可以回顾历史，蒸汽机时代，大家都在统一技术水平下竞争。无非是压榨工人的劳动时间，获得更多一点的利润，电能出现了，一下子把劳动生产率提升了很多倍，直接颠覆了所有的行业。人类进入了电气时代。云计算，其实就扮演了电能这样的一个角色。
大家可能认为我讲的比较虚，我这里给大家举一个实在一点的例子。
通过云计算这样的新兴技术，的确可以驱动业务模式的创兴，但是传统行业，怎么才能借助云计算这样的技术，去转型呢？这里，我提两点的经验：
创造增量市场，而非改造现有流程
罗辑思维有一期节目叫“发现你的太平洋”。这期节目，表达了一个非常重要的观点是：别跟存量较劲，寻找增量，边缘创新，发现新大陆。，很多传统企业，当他们想通过上云来试图拥抱新的业务模式时，会发现面临非常大的困难。这些困难，主要集中在四个方面：
曾经和一个银行业的朋友谈到金融业务上云的问题。当时他给出的结论是不要指望传统的大银行能够将业务搬迁到云上面。因为银行的这些系统，都是好多年累积建设起来的。所有的业务软件，数据，都是以传统的方式去设计的。没有人能够迁移的了。但是，由于互联网金融的冲击，很多银行开始试水一些新兴的互联网业务。云其实是可以驱动业务创新的。譬如，有些银行会定期做理财产品的限量抢购，做会员的运营，做小额支付，做远程开户。这些业务，都是银行业务最佳云上实践。
除了用于新的业务模式以外，云还可以用于流程的创新，以提升效率，降低成本。去年回老家，和农村信用社的朋友聊到征信的问题。在农村在贷款，其实非常困难，因为很多农民没有任何的征信记录。通常都要配备很多信贷员，去农民家里现场勘测。如果一笔贷款用途是购买生猪，甚至每个月都要去现场数，有多少头猪。其实，现在已经有一些机构，基于云上面做了一点点非常简单的创新。利用云上的音视频能力，开发一个APP，让贷款人实时直播一下现场场景，就可以不用信贷员亲自走乡串户了。节省了宝贵的人力资源。这种方式，虽然没有所谓的大数据征信那么高大上，但是确确实实是用技术手段提升了效率，降低了成本。
在刚刚过去的腾讯云+未来峰会上，万科的郁亮在演讲中，提到了万科开发了一个APP“住这儿”将业主和物业连接在了一起，这其实也是一种业务模式的创新。万科上云，并不是将其复杂的OA的系统改造后搬上云端，而是利用云来创新新的业务模式。
顶级云计算战略家 Joe Weinman 在“云+未来”峰会里面降到，云的未来，不是一个成本中心，而是一个利润中心，它能创新很多新的业务模式，成为企业新的利润增长点。泰康人寿，之前是一个非常传统的保险公司。由于移动互联网的兴起，他们也尝试一些新的业务模式，探索向互联网去转型。2015年春节的时候，他们率先尝试了微信红包的模式，吸引了超过5000万的用户，通过对这5000w的用户运营，创造了平时30倍的业务量。其实，这背后是依靠了腾讯云超过300台云主机，620GB的NoSQL高速缓存的支撑。如果是传统的IT基础设施下，是无法尝试这样的业务模式的。所以，既然传统的架构无法变革，我们更多的是通过云，去寻找自己的“太平洋”。
建立和云业务相匹配的组织架构
在“互联网焦虑症”的影响下，很多传统的企业，纷纷制定了互联网化转型的战略。于是乎，一夜之间，很多企业，都有了自己的网上商城，有了自己的公众号，有了自己的网站，开始去做红包营销，开始去做产品秒杀，开始去使用云计算。这的确是具有互联网形态的新兴业务。但是，实际运作这些业务的，可能还是公司的老的IT部门，通过老的一些组织，一些老的人员，加上一些项目外包，开始尝试这些业务。传统企业互联网化，其实是分四个层次的：
第一层：传播互联网化（公众号，微博，微信，网站）
第二层：营销互联网化（网上商城）
第三层：业务流程互联网化（互联网融入到生产流程）
第四层：组织架构互联网（收购/控制新的创业公司）
从传统企业互联网化转型的路径来看，组织架构互联网化是最后最后一块拼图，也是最难的一块。IT系统云化，其实是业务流程互联网化的底层基础。IT部门+项目外包的模式，显然无法适应这种转型。技术领域有一个著名的“康威定律”，大概意思是：有什么样的业务架构，就有什么样的团队组织架构，康威定律提出50多年了，一直在IT领域发挥的作用。云化转型非常成功的企业，一般都是有一套和自己的业务模式相匹配的组织架构。一个银行界的IT管理人员说过，银行系统为什么无法向云端迁移，最难的并不在于系统架构，不在于数据格式，而在于，如果发生迁移，整个银行的组织架构都会随之调整。技术的问题都是可以解决的，但是人的问题，利益格局的问题，是更难解决的。
那什么样的一种组织架构，才是与云业务匹配的架构呢？传统的公司，最好不要让自己的IT部门尝试去转变，因为思维模式是很难转变的。最好的方式，是去投资或者控股一个新的创业团队，让其独立去自由的发展。传统的公司可以导入资源，但是业务架构，组织架构以新创公司的模式去发展。小团队，敏捷开发，基于云去构建IT的体系，逐步将原有公司的数据导入过去，以一个点去带动公司业务逐步朝云化去转型。
之前O2O的项目失败率比较高，我自己也有很多朋友做这个失败的。其实最难的，不是找不到好的上也模式，也不是执行上的问题，也不是资金上的问题，我觉得最大的问题，在于传统行业和互联网行业人的融合。一般，进入O2O的领域，有两种人，一种是纯互联网的人，直接冲进去了，但是发现传统行业很多坑，团队完全不懂，一直在填坑。还有一种情形，稍微好一些，就是一个传统老板，找了几个互联网的人，开始去改造这个行业。但是这 几个人，思维方式是相同的吗？之前共事过吗？除了联盟关系以外，有没有很好的私人的关系及性格互补性。如果都没有，搞到最后，可能两边的人，想法完全不在一个频道上面。我觉得这才是O2O很多失败案例的症结所在。
所以，业务架构，决定组织架构，组织构架，反映业务架构，几十年来，康威定律其实一直在起作用。
最近，大数据非常的火，很多人都认为，是传统企业转型的战略支撑点。都希望通过大数据去实现自己企业向互联网化的转型。甚至很多企业，认为，云就是等于大数据。于是乎，主动的去收集各种的数据，然后希望从数据中寻找珠玑。但是，我想说的是，大数据，其实只是云化的果实，并不是种子。所有试图把大数据作为一粒种子播种下去，希望收获果实的，都是搞错了逻辑。当企业真正尝试更多的互联网的模式，开始去接触海量的用户，并且内部实现了云化的转型，才会产生并记录更多的数据，才有能力收集和处理数据。这个时候，大数据才真正开始发挥出作用。才开始去正向的促进业务去增长，创造更多的利润。并且大数据并不等于很多数据，而是很多维度的数据，只有当多个维度数据在一起了，才能起化学反应，产生真正的价值。
譬如，白酒行业是一个非常传统的行业。有的酒厂，尝试互联网化转型，在天猫，京东去开旗舰店，去卖酒，但是这只是很初级的营销互联网化，并不是真正的互联网化，也没有实现企业的云化。只能分享流量，但是无法沉淀和累积数据。茅台尝试自建网上商城。可以累积一些消费数据，但是流量又是瓶颈。洋河，做了一件事情，利用微信二维码实现了”一瓶一码“，每一瓶酒，都有唯一的二维码，微信扫码后，可以鉴别真伪，可以领取红包，还可以和更多的互联网场景连接起来。实现了商品和人的连接。这是一种生产流程互联网化，云化的必然结果。需要在生产流程，销售流程通过云计算去联通。但是正是由于这个结果，可以累积大量的数据，知道哪个用户，在什么时间，打开喝了这瓶酒。这是以往所收集不到的数据，但是，可以产生巨大的价值。洋河的模式，并不是一开始有意去通过收集数据去驱动营销，大数据只是在云化模式下自然结出的果实。
所以，传统企业互联网化转型，请首先忘记大数据，大数据，仅仅是成熟后结出的果实，首先需要的是播种。
以云计算和大数据为代表的新兴技术，已经越来越多的融入到了各行各业，去驱动商业模式的变革。所谓的互联网+，绝对不仅仅只是去网上开个商城，去通过微信传播拓一下流量，而是真正融入到了各个垂直行业的业务流程中。企业上云，是传统企业互联网化的一剂药引。但是真想治愈”互联网焦虑症“，还需要一个完整的药方。从自己的增量市场出发，建立和云业务相匹配的组织架构，首先让企业云化，自然后结出大数据的果实。最终通过云计算和大数据，让企业成功的实现互联网化转型。