复盘十度

思

十度的失败在意料之外，又真合理之中。本文复盘十度的两个东西，看看城事和17秀。考虑到接受资讯有限，所有的复盘均以已知的内容出发。
对于一个项目的成功，我认为首先要在下面几点上成功：

• 创始人（领头人）
• 团队成员
• 产品思路
• 流量
• 运营

看看城事

创始人

阿甘

阿甘作为创始人之一，尤其是技术创始人，从我的角度已经做的很好了。大致好和不好的地方如下：

• 好：全领域的了解技术。
  有些技术可能阿甘并不精通，但是他了解，最差的情况他也是知道一个大概。他知道开发的普遍规律，熟悉主流技术的利弊，并能结合我们实际业务去有针对性的使用。因为熟悉了解全面领域的内容，所以更能全局的角度去把握。才可以做到把合适的人放在合适的岗位上。
• 好：精通关键技术
  公司关键性内容，比如服务器、运维方面的东西，和现在尝鲜核心的东西，他都精通，作为技术leader真公司产品的关键性技术领域精通无疑是确保产品成功的基础。如果创始人自己都半清不楚是很难全盘控制节奏
• 好：对技术保持热情
  始终认为，热情是最重要的。你要真的爱一个东西，才能发自内心的想去做好它
• 好：在关键时刻，从技术立场去坚持底线
  这点我觉得是最可贵的。比如在17秀准备上线之时，虽然我是产品的负责人，但是上线前我处在矛盾之中，一方面由于个人的软弱担心上线，甚至有点抵触上线。另一方面，开发那么久，又迫切的希望赶紧上线运营。在这种时候，阿甘保持了技术leader的清醒和非急功近利，坚持要再花1-2个星期做上线前的全面测试。这种在关键时刻的负责任的坚守我觉得是特别难得的。
• 好：坚守同时，也善于变通
  坚持底线的人也不少，但是恰到好处的让步就更不容易，他又不是盲目的为了坚持而坚持不善于变通。比如旺财前个版本的发版，一次性涉及到web、服务器、客户端三个部分的同时发版更新，阿甘虽然坚持认为风险太大，需要一个个来，防止出现问题。但是在考虑到实际业务压力之后，妥协同意了三端齐发，并且立刻第一时间组织三端齐发的测试会议，确保稳定性。同时趁热打铁，定下了将来类似情况的发版规则，明确要求，这种事以后不能出现，一定要分开发版。
• 不好：后期没有开始建立合理的流程
  虽然对于创业公司，灵活和机动是优势之一，但是随着业务不断发展，对于一些项目或者需要重复用到的地方，感觉需要建立清晰的流程处理。比如熊猫直播，作为一项长期项目，有时候会面临服务器不稳定等问题，而又因为都是休息日直播并且涉及成都、深圳两地，本身就加大了沟通成本。我觉得应该早点意识到风险，并建立有效的流程，比如，服务器出了bug成都那边的人通过什么方式来验证是反馈给我们解决，还是成都当地可以处理的。反馈给深圳后，具体应该找谁处理，如果是服务器，由于服务器运维一直都是阿甘自己一个人负责，假如在休息日联系不到阿甘的情况下，谁可以作为第二负责人解决这个问题。这些事情都是工作上发生过的事，但是一直没有合理流程来解决。

leo

leo作为团队的创始人和第一负责人，很大程度上我坚信他的能力是决定产品发展上限的重要关键因素。所以他的好和不好其实也更难总结，因为毕竟我和他的差距还很大，下文只能以目前我的角度从实际工作里去总结：

• 好：重情义
  这点在迅雷的时候我就发现了。毕竟是最初做设计师出身，感性的一面一直影响着他，重情义，重感情，也让他能够在一开始凭着空头支票，甚至到现在关于股份我们都没有真正书面合约的情况下让大家从迅雷离职，然后一起做十度。
• 好：信息透明
  这点也是我很意外的地方。至少真很多事情方面，leo没有瞒着我，也没有瞒着其他产品经理。比如安排我做17秀的时候，优势和风险都说的很清楚，比如在17秀关停后，原因和矛盾也都说的很清楚。比如在安排我接受移动端产品的时候，为什么让我去做移动端原因也跟我挑明。即使是在最后找融资的时候，进展怎么样，资本方面的反馈如何，都保持着合理的信息透明和更新。对于创业公司，这点似乎又敏感又重要。说的太真实或者细致，可能会引起士气动荡，但是一味隐瞒又会造成致命的信任感破裂。目前看来，leo处理的很好。
• 好：能提前判断风险并及早准备
  可以说，如果不是去年十月开始的plan B，到今天我们团队就非常被动，并且很有可能会各奔东西。去年六七月份我就感觉到了leo的心思放在其他地方，已经不去管十度这边的事。也还好，出于信任我没有想七想八的。事实证明，在那个时候，他和阿甘通过对十度公司的分析做出了非常关键的判断：要着手准备自己的plan B防止十度这边突然有天解散。及早判断风险，在判断出风险后没有坐以待毙和心存侥幸，而是积极的寻找plan B，这点确实让我学习很多。
• 好：对产品思路有自己的规划
  最早看看城事系列，到旺财和尝鲜，leo有自己的产品逻辑和思路，在大方向上有把握，很多时候发现，就算是创业公司，但是对于我们其他三个人来说，我们能提供的也只是具体产品形态上的建议，在大战略，在整体产品思路和规划方面，必须有人以独裁的方式去思考和推动。当然这点确实是赌博，就好像我一开始是看好看看城事，但是没想到最后变成这样。（失败的客观原因有，leo的主观原因也有）
• 不好：脾气不好
  这点虽然我们团队没有直接感受到过，毕竟leo没有在我们面前发脾气发飙过，但是综合他和地方站负责人的交往和我过去出差收集到的信息来看，他确实和他们翻过脸，以至于地方站的人会认为“脾气不好”。这个其实严格来说不算是缺点，有时候适当的强硬是手段。但是列为不好的原因是，真看看城事发展之初，由于传统媒体思维和互联网思维的交锋而爆发的争执和冲突，行为上没问题，但是目的如果不是以为了推动业务发展，在我看来发脾气就毫无意义。从leo发完脾气之后就让我出差对接地方站工作可以看出，他心里至少把这事作为一个疙瘩，没有继续去以业务为目的去解决分歧和冲突。
• 不好：意志似乎不够坚定。
  诚然，在十度的业务里，由于钱和资源的权利不在leo那边，所以造成他的很多产品思路和设想都处处受阻。“一鼓作气再而衰，三而竭”所以leo在很快的时间就有点放弃十度业务，而全部交给我处理，也正因为这方面原因我推测变相加速了他对plan B的思考。但是我认为，作为创始人他的意志很重要，至少在我看来，很多时候他是抱着无所谓，甚至放任自流的态度去和重庆沟通，并没有真正“竭尽全力”。这一方面说明他的意志力有限，所以我有点怀疑他接下来面对尝鲜可能遇到的更艰难的环境能不能表现出异于常人的坚持和顽强意志力。
• 不好：对业务结果的过问存在缺失。
  无论是看看城事，还是17秀，在基本leo没有深入关注过结果，后半段的时候甚至总结邮件也不看，我甚至怀疑他很久都没开过企业邮箱了。这里面虽然有十度客观原因带给他的失望，以及后期重心转移到尝鲜和旺财上面。但是我觉得，对于正在运营的项目，在核心结果和关键数据上面，leader必须保持信息的及时性，才能有助于你做出最快的判断。没明确目标，对目标没有清晰反馈，是后期暴露出来的很大问题。